Ba Cấp độ Văn hóa theo Edgar Schein, và Tại sao sự thay đổi văn hóa trong tổ chức lại khó xảy ra

Tổ chức & Văn hóa

BA CẤP ĐỘ VĂN HÓA THEO EDGAR SCHEIN, VÀ TẠI SAO SỰ THAY ĐỔI VĂN HÓA TRONG TỔ CHỨC LẠI KHÓ XẢY RA

Văn hóa là một thuật ngữ khá mơ hồ và phức tạp. Vào năm 1952, hai học giả Kroeber và Kluckhohn đã tổng hợp được hơn 134 định nghĩa khác nhau về thuật ngữ này trong một tác phẩm nghiên cứu tổng quan toàn diện về văn hóa của mình.

Khi khảo cứu lịch sử của từ này, Kroeber và Kluckhohn nhận thấy mọi con đường đều dẫn về nước Đức, nơi từ này bắt đầu xuất hiện dưới tên gọi là “cultur”:

Chẳng hạn, Kant – cũng như phần lớn những người cùng thời với ông – vẫn viết từ này là Cultur, nhưng sử dụng nó nhiều lần, và luôn với nghĩa là sự vun đắp hoặc hoặc được nuôi dưỡng.

Phải đến cuối thế kỷ 19, từ này mới bắt đầu được định hình thành dạng thức hiện đại và được các nhà nhân học và những học giả khác về văn hóa tiếp nhận để nghiên cứu những nền văn hóa nước ngoài.

Cuốn sách Văn hóa Nguyên thủy [Primitive Culture] xuất bản năm 1870 của Sir Edward Tylor thường được xem là một bước chuyển, hướng tới định nghĩa hiện đại của từ văn hóa:

một chỉnh thể phức hợp bao gồm tri thức, niềm tin, nghệ thuật, luân lý, luật pháp, phong tục, cùng mọi năng lực và thói quen khác mà con người có được với tư cách là một thành viên của xã hội.

Đến những năm 1950, đã có hơn 100 định nghĩa về từ “văn hóa”, và đây chính là thời điểm trước khi các tổ chức bắt đầu sử dụng thuật ngữ này.

Vào những năm 1980, nghiên cứu của Edgar Schein đã mở rộng phạm vi của các khái niệm này sang các tổ chức hiện đại, và cách chúng ta nói về các công ty từ đó đến nay cũng đã không còn như trước nữa.

 

“Văn hóa” là một khái niệm đầy bối rối

Suốt 10 năm làm tư vấn chiến lược, chẳng có khái niệm nào khiến tôi say mê hơn là khái niệm “văn hóa doanh nghiệp”.

Khi tìm hiểu chủ đề này cùng các nghiên cứu liên quan, sự say mê của tôi chuyển từ bản thân chủ đề sang một thực tế rằng gần như công ty nào cũng nói về văn hóa của mình, nhưng hiếm khi có người nào trong các tổ chức này thực sự hiểu văn hóa là gì, nó được hình thành và định hình như thế nào, và nó liên quan ra sao đến sự tồn vong của công ty.

Ngay cả khi vai trò của bộ phận nhân sự (HR) đã được nâng tầm lên cấp lãnh đạo cao nhất (C-level), phần lớn các “các nhà lãnh đạo vị nhân sinh” (people leaders) vẫn khá xa lạ với những ý tưởng có sức ảnh hưởng lớn về văn hóa tổ chức từng hình thành từ những năm 1980. Tình trạng này vừa là hệ quả của nỗi ám ảnh của chúng ta với những ý tưởng mới mẻ và ưu việt nhất, vừa xuất phát từ việc các bộ phận chức năng và những nhà lãnh đạo khác thiếu niềm tin vào giá trị của nguồn nhân lực.

Đồng thời, vấn đề này cũng bắt nguồn từ tình trạng thiếu nhất quán trong việc những chuẩn mực định hình chân dung của một chuyên gia nhân sự “đúng nghĩa”. Một phần nguyên nhân được lý giải bởi thực tế rằng bộ phận nguồn nhân lực xuất hiện như một phản ứng trước những xu thế khác như sự suy yếu của các nghiệp đoàn và nhu cầu quản lý các lợi ích của công ty; và thậm chí, ở một góc nhìn đen tối hơn, nó còn bắt nguồn từ cách nghĩ của Stalin về kế hoạch hóa tập trung và năng suất lao động trong các trại cải tạo (gulag) của nước Nga.

Khi bộ phận nhân sự vượt ra khỏi khuôn khổ lịch sử “quản lý con người” cùng những quan điểm hạn hẹp về năng lực con người, thì bộ phận này cần bắt đầu nhìn nhận lại vai trò của chính nó một cách nghiêm túc hơn. Cũng như các nhà quảng cáo có lẽ sẽ xem thường bất cứ ai chưa từng đọc các tác phẩm của Ogilvy, thì [trong lĩnh vực nguồn nhân lực] việc chưa đọc các công trình của Schein cũng nên được xem là một thiếu sót tương tự.

Trong tiểu luận dưới đây, tôi hy vọng sẽ đào sâu hơn vào một vài ý tưởng của Schein, và mang đến cho bạn một bộ khung và các lăng kính để suy ngẫm về văn hóa tổ chức.

Tiểu luận này là khởi điểm hoàn hảo để suy ngẫm về cách áp dụng công trình của Schein vào công ty của bạn, hoặc thậm chí tốt hơn nữa (như bạn sẽ thấy), là để suy ngẫm về cách chúng ta có thể định hình văn hóa doanh nghiệp ngay từ khi thành lập hoặc trong các giai đoạn đầu của công ty. Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu các mục sau:

1. Văn hóa tổ chức được hình thành như thế nào
2. Vì sao ý tưởng về một nền văn hóa doanh nghiệp thống nhất, đơn nhất là sai lầm
3. Một bộ khung để suy ngẫm về văn hóa doanh nghiệp (gợi ý: nó thực ra không có hình dạng của một kim tự tháp)
4. Hai nhân tố định hình quá trình củng cố văn hóa doanh nghiệp
5. Vai trò của nỗi lo trong việc học tập [tổ chức] và trong văn hóa doanh nghiệp
6. Các giai đoạn phát triển văn hóa doanh nghiệp
7. Xác định một văn hóa doanh nghiệp “mạnh”
8. Làm thế nào để đánh giá văn hóa doanh nghiệp trong chính công ty của mình

Văn hóa tổ chức được hình thành như thế nào?

Bài báo công bố vào năm 1984 của Edgar Schein có nhan đề “Đi tới một Nhận thức Mới về Văn hóa Tổ chức” (Coming to a New Awareness of Organizational Culture) nên được xem là tài liệu bắt buộc phải đọc đối với bất cứ ai làm công tác nhân sự.

Mặc dù tôi không cho rằng các ý tưởng của ông đã bao quát toàn bộ chủ đề văn hóa tổ chức, nhưng Schein vẫn là điểm khởi đầu tốt nhất để chúng ta hiểu rõ hơn về ý nghĩa của khái niệm văn hóa trong một tổ chức doanh nghiệp. Nhiều ý tưởng khác, như Thuyết Hỗn độn chẳng hạn, bổ sung thêm những sắc thái hết sức cần thiết cho việc tạo lập mô hình [văn hóa] cho các tổ chức, nhưng Schein lại cho rằng nếu muốn định hình văn hóa của một tổ chức, thì chúng ta cần hiểu sâu sắc về nó.

Chúng ta không chỉ cần phải hiểu văn hóa [tổ chức] là gì, mà còn phải hiểu nó được hình thành như thế nào:

Nhiều định nghĩa chỉ dừng lại ở quan niệm rằng văn hóa [tổ chức] là một tập hợp những ý nghĩa chung, cho phép các thành viên trong một nhóm có thể diễn giải và hành động trong môi trường của tổ chức đó. Tôi tin rằng chúng ta cần vượt ra khỏi định nghĩa này: ngay cả khi hiểu rõ một tổ chức đến mức có thể sống được trong đó, chúng ta vẫn chưa chắc biết được văn hóa của nó đã hình thành như thế nào, bằng cách nào mà nó có được diện mạo như hiện tại, hoặc làm sao chúng ta có thể thay đổi nó nếu sự tồn vong của tổ chức bị đe dọa.

Ngay từ đầu, Schein đưa ra định nghĩa của ông về văn hóa tổ chức như sau:

Văn hóa tổ chức là khuôn mẫu bao gồm các ngầm định cơ bản mà một nhóm nhất định đã tạo lập, khám phá hoặc phát triển trong quá trình học cách ứng phó với những vấn đề về sự thích ứng với môi trường bên ngoài và sự hội nhập bên trong, và các ngầm định này đã vận hành đủ hiệu quả để được xem là đúng đắn, và vì vậy, chúng được truyền đạt cho các thành viên mới như là cách thức chuẩn mực để họ nhận biết, suy nghĩ và cảm nhận trong các sự việc liên quan tới những vấn đề đó.

Văn hóa tồn tại trong các nhóm

Các công ty thường tuyên bố rằng họ có một nền văn hóa chung của toàn công ty, nhưng đây không phải là cách tiếp cận tốt để suy ngẫm về văn hóa [tổ chức]. Dù trong phạm vi của một công ty lớn, có thể tồn tại những yếu tố văn hóa chung, nhưng văn hóa [tổ chức] mà chúng ta quan tâm lại được tìm thấy trong các đội nhóm cụ thể gồm những con người riêng biệt.

Ông coi yếu tố nhóm hoặc đội quan trọng tới mức ông định nghĩa nó là “một tập hợp người”:

1. đã sát cánh bên nhau đủ lâu để cùng trải qua các vấn đề có ý nghĩa chung,

2. đã có cơ hội giải quyết các vấn đề đó và quan sát thấy được những tác động từ các giải pháp của nhau.

3. đã tiếp nhận các thành viên mới. Chúng ta chẳng thể nào xác định văn hóa của một nhóm nếu không có một tập hợp người có thể được xác định rõ ràng và cùng trải qua một lịch sử chung.”

Schein nhận thấy nhiều người xác định một nhóm người dựa trên một nền văn hóa nhất định, và ông cảm thấy đó là một lỗi logic.

Văn hóa [tổ chức] là kết quả hình thành từ hành vi của các cá nhân, chứ không phải ngược lại. Sẽ chẳng tồn tại một nền văn hóa nào nếu không có một nhóm [người cụ thể] “sở hữu” nó.

 

Tạo lập mô hình văn hóa tổ chức

Mô hình ban đầu của Schein – thường được minh họa dưới dạng kim tự tháp – gồm ba tầng [văn hóa] tách biệt nhau. Theo thời gian, các khái niệm văn hóa có thể dịch chuyển giữa các tầng này, và liên kết với các cấp độ nhận thức khác nhau trong tổ chức.

Ba cấp độ nhận thức đó là:

1. Các hiện vật tạo tác: Đây là những biểu tượng “hữu hình” của văn hóa. Chúng bao gồm bất cứ thứ gì, từ phong cách ăn mặc đến tấm áp phích treo tường cho tới âm lượng giọng nói khi nói chuyện. Ngay cả khi không được hiểu rõ, những hiện vật tạo tác tồn tại bền lâu thường gắn kết sâu sắc với tầng văn hóa nằm ngay bên dưới.
2. Các giá trị: Đây là các giá trị “được tuyên bố” – mà người thường tìm thấy chúng trên trang web của công ty; đồng thời, đây cũng là tầng dễ xảy ra sai lệch nhất so với thực tế.
3. Những ngầm định cơ bản: Đây là những niềm tin mà mọi người sử dụng để đưa ra các quyết định hằng ngày trong một tổ chức. Ví dụ, một ngầm định có thể là “khi có một ý tưởng hay, tốt nhất là tôi nên lên tiếng”. Việc quan sát và đánh giá các ngầm định cũng như những đánh đổi mà mọi người đưa ra trong công việc hằng ngày thường là con đường nhanh nhất để hiểu được văn hóa “thực sự” của tổ chức.

Một trong những cạm bẫy lớn nhất khi phân tích một công ty là chỉ nhìn vào những “hiện vật tạo tác” rồi đưa ra những ngầm định về văn hóa [tổ chức]. Bạn có thể bước vào một văn phòng có bàn bóng bàn và bàn bi lắc, và nghĩ rằng văn hóa ở đó khuyến khích sự vui vẻ trong giờ làm việc. Nhưng nếu bạn dành một tuần ở công ty và nhận ra rằng mọi người trong công ty đều mặc định rằng bạn phải đợi tới 6 giờ chiều mới được chơi, thì bạn sẽ nhận ra văn hóa ở đó khác xa nhận định ban đầu của bạn.

Theo cách Schein định khung, việc chỉ nhìn vào những hiện vật tạo tác đồng nghĩa với việc tránh nhìn vào “bản thể văn hóa” (cultural essence) của công ty.

Cách một nền văn hóa doanh nghiệp được củng cố

Schein cho rằng văn hóa của một công ty được hình thành và củng cố theo hai cách:

1. Các quy trình giải quyết vấn đề mang tính tích cực [theo hướng xây dựng - ND]
2. Né tránh lo âu

Loại đầu tiên thực chất là cách công ty giải quyết và phản ứng trước các vấn đề. Đây là một nhân tố lớn trong giai đoạn đầu thành lập công ty vì công ty thường sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức. Cách công ty giải quyết những thách thức đó sẽ tác động rất lớn lên DNA văn hóa của công ty trong tương lai.

Phần lớn, đây là điều tích cực, và nếu một công ty có thể tiếp tục tăng trưởng, rất có thể vì cách tư duy và giải quyết vấn đề mang tính mặc định của họ có khả năng mở rộng và áp dụng cho những vấn đề ngày càng lớn hơn.

Tuy nhiên, một mặt tối cũng xuất hiện ngay từ những giai đoạn đầu tăng trưởng của công ty. Schein gọi tình trạng này là “né tránh lo âu” (anxiety avoidance), tức những hành vi giúp các nhóm giảm thiểu cảm giác lo âu. Trong một công ty, điều này thường biểu hiện qua nỗi khát khao muốn có sự trật tự, tính nhất quán và sự kiểm soát, hoặc qua các phương thức tương tác với những người khác nhằm giảm thiểu xung đột.

Schein cho rằng những hành vi xuất phát từ sự né tránh lo âu có thể trở thành những hành vi “ổn định nhất” [trong tổ chức]:

Một khi một phản ứng được thiết lập vì nó thành công trong việc né tránh lo âu, thì rất có thể phản ứng đó sẽ được lặp đi lặp lại vô thời hạn.

Một hành vi phổ biến nhưng gây nhiều bực bội mà chúng ta thường thấy trong các doanh nghiệp là việc “mặc định theo ý kiến của người có chức vụ cao nhất”. Hành vi này có thể từng giúp công ty đưa ra các quyết định và tránh xung đột nội bộ trong giai đoạn đầu khi công ty đang phải đấu tranh để tồn tại, nhưng khi công ty mở rộng quy mô, nó có thể không còn mang lại lợi ích nữa.

Lo âu và Học tập

Để hiểu Schein và mô hình văn hóa doanh nghiệp của ông, chúng ta nên đào sâu hơn một chút vào những ý tưởng của ông về nỗi lo và việc học.

Đầu những năm 1990, có rất nhiều nghiên cứu về “các tổ chức học tập” và việc xác định những tổ chức nào có khả năng thích nghi tốt hơn với sự thay đổi. Tôi vẫn nghĩ đây là một trong những luồng tư duy hay nhất từng xuất hiện trong các nghiên cứu về tổ chức, nhưng dường như nó đã bị lãng quên giữa những dòng năng lượng dành cho mạng internet và công nghệ, những yếu tố đã đưa thế giới kinh doanh theo một đường hướng thú vị hơn.

Schein xem nỗi lo là một thành phần cơ bản của việc học.

Nỗi lo vừa là rào cản của việc học, nhưng đồng thời cũng là điều kiện tiên quyết để việc học có thể diễn ra.

Ông gọi hai loại lo âu này là “nỗi lo học tập” và “nỗi lo sinh tồn”. Chỉ có nỗi lo âu sinh tồn mới có thể giúp chúng ta vượt qua được nỗi lo âu học tập.

“Nỗi lo âu học tập” là điều quen thuộc với hầu hết chúng ta. Khi bắt đầu học một điều gì đó mới, nó khơi lên cảm giác mình là kẻ mạo danh [impostor] và buộc ta phải đối diện với thực tế rằng mình có thể không thực sự tài giỏi trong một lĩnh vực cụ thể như mình tưởng.

Hơn nữa, việc học cũng khiến ta có nguy cơ bị đẩy ra khỏi những nhóm có ý nghĩa với mình. Bất cứ ai từng đề xuất một cách làm mới tại nơi làm việc và nhận được sự phản hồi thái quá đều hiểu rõ điều này. Vấn đề không nằm ở ý tưởng đó dở, mà đơn giản chỉ là mọi người không muốn mạo hiểm với nguy cơ mình không thuộc về một tập thể nào đó mà thôi.

Schein tin rằng cách duy nhất để vượt qua tình trạng căng thẳng này là “nỗi lo sinh tồn”. Đó là cảm giác rằng nếu không học được điều gì mới, thì chúng ta sẽ không thể tồn tại được [trong một tổ chức nào đó - ND].

Thật khó để tìm được sự cân bằng mong manh trong việc tạo ra nỗi lo âu sinh tồn giúp mọi người định hướng đúng hướng mà không gây ra quá nhiều nỗi sợ:

Hầu hết các công ty thích gia tăng nỗi lo âu sinh tồn vì đó là cách dễ làm hơn. Và tôi cho rằng đó chính là chỗ mà các tổ chức hoàn toàn sai. Chừng nào các cách quản lý hiện tại của chúng ta còn quá chú trọng tới “cây gậy” hơn “củ cà rốt”, thì chừng đó các công ty đang tự tạo ra một sức kháng cự mạnh mẽ trước việc học.

Rất khó để chuyển đổi động năng này, thậm chí là bất khả thi đối với một công ty đã có nền văn hóa đã cắm rễ sâu. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải quyết liệt thay đổi hành vi của chính họ trước khi triển khai bất cứ quyết sách chính thức nào trong công ty.

Schein thường hoài nghi về những nỗ lực quản lý nhằm áp đặt việc học, và nhận thấy nhiều nỗ lực như vậy cuối cùng lại trở thành sự cưỡng ép:

Các nhà quản lý cần nhận ra điều quan trọng là đừng nên đề cao việc học, bởi làm vậy có thể dẫn đến những kết quả không mong muốn. Hãy xem xét một hoạt động tưởng chừng vô hại như việc học được cho là diễn ra tại các cuộc họp ngoài văn phòng và những Chương trình Giáo dục Ngoài trời [Outward Bound] mà nhiều công ty hiện đang đổ tiền vào đó. Những công ty này bắt nhân viên phải leo cây cả ngày, rồi sau đó lại phải thổ lộ những chuyện riêng tư với nhau vào buổi tối.

Đúng là nhóm đã học được điều gì đó. Nhưng việc học ấy bị cưỡng ép, và đội ngũ mới hình thành có thể hoạt động không như mong muốn vì các thành viên không sống đúng với chính họ. Trên thực tế, đôi lúc các cá nhân lại đang giúp ích rất nhiều cho tổ chức khi họ từ chối học hỏi.

Schein cho chúng ta biết rằng nếu một tổ chức mong muốn trở thành một tổ chức học tập có khả năng thích ứng, thì tổ chức đó cần có sự khiêm tốn để nhận ra rằng bản thân nó không nên lập kế hoạch học tập cho tất cả các nhân viên của mình.

Việc học không phải là một mệnh lệnh được chỉ thị từ trên xuống. Đó là một quá trình đầy rối rắm, có thể dẫn bạn tới những hướng đi mà bạn không hề dự liệu.

Các giai đoạn của văn hóa [tổ chức]

Schein cho rằng cả việc học lẫn văn hóa [tổ chức] đều luôn song hành với nhau và không ngừng được định hình:

Văn hóa [tổ chức] không ngừng được bồi đắp thông qua việc học không ngừng về các cách thức tương tác với môi trường [bên ngoài] và quản lý các sự tình bên trong [tổ chức].

Tuy nhiên, giai đoạn mới thành lập và những năm đầu của một công ty là vô cùng then chốt. Trong khoảng thời gian này, các hành vi và chuẩn mực được công ty, nhất là nhà sáng lập và những nhà lãnh đạo chủ chốt, thiết lập sẽ định hình văn hóa của công ty trong nhiều năm sau đó.

Schein mô tả giai đoạn này là “làm rõ, diễn đạt và cụ thể chi tiết.”

 

Đến một thời điểm nào đó, công ty bước vào giai đoạn giữa vòng đời phát triển. Đây là lúc công ty đã tương đối ổn định với một loạt những hành vi đã được học nhằm né tránh lo âu cùng những cách thức giải quyết vấn đề đã được hình thành.

Ở giai đoạn này, những nhân viên mới gia nhập công ty thường sẽ chưa hiểu sâu sắc về bối cảnh hình thành nên văn hóa hiện tại của công ty. Cũng chính ở giai đoạn này, việc hiểu được bối cảnh trở nên cực kỳ quan trọng nếu bạn muốn tạo ra sự thay đổi.

Để chuyển đổi văn hóa tổ chức, bạn cần hiểu sâu điều gì tạo nên sự ổn định của nền văn hóa đó và lý do tại sao. Schein lưu ý rằng giai đoạn này thường đòi hỏi các nhà lãnh đạo của công ty phải đưa ra một quyết định đầy căng thẳng mang tính chiến lược:

Việc tổ chức cần làm tăng sự đa dạng để duy trì tính linh hoạt trước những biến động của môi trường, hay cần tạo ra một nền văn hóa “mạnh” và đồng nhất hơn (như một số người chủ trương) trở thành một trong những quyết định chiến lược khó nhằn nhất mà giới quản lý phải đối mặt, nhất là nếu các nhà quản lý cấp cao không nhận thức được những ngầm định của chính họ về văn hóa [của công ty mình].

Cuối cùng, văn hóa tổ chức bước vào giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái do thị trường mà công ty hoạt động đã bão hòa hoặc do chính văn hóa của công ty đã trở nên “quá ổn định”. Ở giai đoạn này, việc thay đổi gần như là bất khả thi do mọi người đã gắn bó quá sâu với những ngầm định nền tảng bên dưới nền văn hóa.

Việc chuyển đổi văn hóa có kiểm soát như vậy luôn là một quá trình đau đớn và sẽ gặp phải sự kháng cự mạnh mẽ. Hơn nữa, sự thay đổi thậm chí có thể không khả thi nếu không thay thế một lượng lớn những người muốn bám giữ toàn bộ nền văn hóa ban đầu [của tổ chức].

 

Những nền văn hóa [tổ chức] mạnh

Nếu có thể định nghĩa văn hóa của một công ty, thì chúng ta cũng có thể xác định mức độ mạnh yếu của nền văn hóa đó. Schein định nghĩa độ mạnh của nền văn hóa [tổ chức] như sau:

“Độ mạnh” hay “cấp độ” văn hóa có thể được xác định theo (1) tính đồng nhất và sự ổn định của thành viên nhóm và (2) độ dài và độ sâu của những trải nghiệm chung của nhóm.

Nếu một công ty đã phải vượt qua nhiều cuộc khủng hoảng để tồn tại, thì công ty đó nhiều khả năng đã hình thành một nền văn hóa mạnh. Ngược lại, nếu một công ty mới hoạt động chưa lâu và có con đường đi tới thành công khá dễ dàng, thì nền văn hóa của công ty đó có thể yếu hơn. Điều này khiến công ty rơi vào tình thế hiểm nguy khi mở rộng quy mô, và phải đối mặt với thách thức lớn đầu tiên.

Điều quan trọng là chúng ta cần nhận ra rằng độ mạnh văn hóa không đồng nghĩa với tính hiệu quả của nền văn hóa đó. Bạn có thể có một nền văn hóa mạnh nhưng nền văn hóa đó không còn phục vụ cho lợi ích của bạn nữa. Hãy nghĩ đến trường hơp của Kodak, công ty từng nổi tiếng với một nền văn hóa được xây dựng thương hiệu và tiếp thị tuyệt vời, nhưng đã thất bại trong việc thích ứng với sự chuyển dịch của ngành nhiếp ảnh kỹ thuật số.

Tôi cũng từng viết về trải nghiệm của mình tại McKinsey, tổ chức mà tôi tin rằng họ sở hữu nền văn hóa mạnh và hiệu quả. Tại McKinsey, ngay trong tuần đào tạo đầu tiên, chúng tôi đã có thể thấy họ coi trọng văn hóa nghiêm túc đến mức nào.

Thay vì học các công cụ và cách thức làm việc, chúng tôi được học về lịch sử của hãng, được tặng một cuốn sách của Marvin Bower, một trong những nhân vật có ảnh hưởng nhất trong lịch sử của hãng, và được xem những video ghi lại việc các nhân viên kể về các giá trị của hãng. Sau đó, những giá trị này tiếp tục được củng cố thông qua các câu chuyện và những dẫn chứng trực tiếp trong công việc.

Nền văn hóa mạnh của McKinsey giúp công ty đạt được thành công đáng kinh ngạc trong môi trường thị trường hiện tại, nhưng chính nền văn hóa ấy cũng khiến hãng này gặp nhiều rủi ro hơn các hãng khác nếu môi trường kinh doanh chuyển biến.

Đánh giá nền văn hóa [tổ chức] trong thực tiễn

Ngay cả Schein cũng thừa nhận rằng “Văn hóa tổ chức, theo định nghĩa ở đây, rất khó nghiên cứu.” Ở cốt lõi của vấn đề, nghiên cứu văn hóa vẫn là việc khám phá những ngầm định nền tảng bên dưới hành vi.

Theo kinh nghiệm của riêng tôi, chẳng gì có thể thay thế được việc dành thời gian sống trong nền văn hóa của tổ chức và việc tìm hiểu sâu sắc các hành vi, tập quán và niềm tin tại đó. Điều này có nghĩa là phải thực hiện các cuộc phỏng vấn sâu, khảo sát và quan sát ở mọi cấp trong tổ chức.

Schein mang lại cho chúng ta bốn lăng kính để nhìn vào văn hóa [tổ chức]:

Bốn cách để đánh giá văn hóa [tổ chức] (Schein, 1984)

1. Phân tích quá trình và nội dung để các thành viên mới hòa nhập vào tổ chức;

2. Phân tích phản ứng của tổ chức trước các sự biến hệ trọng trong lịch sử của tổ chức;

3. Phân tích các niềm tin, giá trị và ngầm định của những con người tạo ra hoặc truyền bá nền văn hóa [của tổ chức];

4. Cùng với các người bên trong tổ chức khám phá và phân tích những điểm bất thường hoặc các đặc điểm khó lý giải được quan sát thấy hoặc phát hiện ra trong các cuộc phỏng vấn.

Theo một cách tiếp cận tương tự, tôi từng làm việc với một doanh nghiệp quy mô nhỏ trong một dự án nhằm giúp họ hiểu rõ hơn về chính văn hóa của họ. Điều khiến tôi ngạc nhiên là mỗi cá nhân đều có một mức độ hiểu nhất định về nền văn hóa của doanh nghiệp họ, nhưng không ai có một cái nhìn toàn diện; và tất cả đều gặp khó khăn khi trả lời câu hỏi ‘văn hóa của doanh nghiệp là gì?”

Thay vào đó, tôi đặt những câu hỏi như:

• Mọi người ở đây dường như đều có chung niềm tin gì?
• Cách hành xử nào được ghi nhận/khen thưởng ở đây?
• Mọi người giải quyết vấn đề như thế nào, nhất là khi gặp căng thẳng?
• Người ngoài có thể nhận xét điều gì về đội ngũ của bạn?

Từ đó, bạn có thể bắt đầu ghép nối một vài ngầm định phổ biến và bắt đầu kiểm chứng chúng với mọi người trong công ty: “Có vẻ như khi hành động X xảy ra, thì mọi người sẽ làm hành động Y, có đúng như vậy không?”

Thông qua các cuộc phỏng vấn và khảo sát, chúng tôi đã xác định 6 đặc trưng văn hóa và cố gắng xác định chúng một cách cụ thể nhất có thể. Mỗi đặc trưng đều được minh chứng bằng một câu chuyện hoặc một chứng cứ cụ thể. Chẳng hạn, phát biểu “chúng tôi làm điều đúng cho các khách hàng ngay cả khi phải trả giá bằng chi phí tài chính trong ngắn hạn” không chỉ là một câu sáo rỗng, mà thực sự được chứng minh bằng nhiều câu chuyện đã “chứng minh” cho điều đó.

Việc này khó khăn hơn nhiều tại các tổ chức quy mô lớn, nhưng bạn vẫn có thể áp dụng cách tiếp cận chung tương tự. Trong thời gian làm việc tại các hãng tư vấn, chúng tôi thường làm việc với các tổ chức có quy mô hàng ngàn người, dù họ có thể không có một nền văn hóa mạnh và đơn nhất, nhưng thường vẫn tồn tại một vài yếu tố dường như đã ngấm sâu vào những ngầm định của phần lớn các nhân viên trong tổ chức.

Mối nguy xuất hiện khi các nhà nhà lãnh đạo công ty muốn xác định một nền văn hóa toàn diện cho một tổ chức quy mô lớn. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo này thường sẽ đạt hiệu quả tốt hơn nếu họ xác định được một hoặc hai giá trị thực sự có sức lan tỏa và được đa số nhân viên công nhận, đồng thời chấp nhận thực tế rằng sẽ tồn tại nhiều tiểu-văn hóa trong tổ chức mà không thể kiểm soát theo kiểu từ trên xuống dưới.

Dù tổ chức có quy mô hay loại hình là gì đi nữa, cách tốt nhất để chúng ta hiểu văn hóa tổ chức là hiểu những câu chuyện hay các giai thoại ngầm ẩn bên dưới nó. Khi mới vào làm ở công ty, bạn đã được nghe những câu chuyện nào? Mọi người thường kể cho bạn nghe điều gì về cách thức vận hành tại đây? Và cách giải quyết vấn đề ở đây diễn ra như thế nào?

Nếu bạn quan tâm tới các ý tưởng khác về văn hóa [tổ chức], thì bạn có thể tìm đến trang web tuyệt vời có tên là Curious Lion do người bạn của tôi là Andrew đang điều hành. Một trong những bài viết yêu thích của tôi trên trang này là bài tóm tắt của anh ấy về cuốn sách Nguyên lý thứ năm [The Fifth Discipline] của Peter Senge.

Các từ khóa: Paul Millerd, Tổ chức & Văn hóa

THÔNG TIN VỀ TÁC GIẢ BÀI VIẾT - PAUL MILLERD

Paul Millerd

Paul là một cây bút, nhà sáng tạo [nội dung] và một người đầy hiếu kỳ, say mê tìm hiểu việc làm thế nào để mọi người có thể định hình lại mối quan hệ với công việc để thực hiện những điều thực sự có ý nghĩa. Ông xuất bản cuốn Con đường không lối [The Pathless Path] vào năm 2022 (đạt doanh số hơn 65.000 bản bán ra), Công việc Đúng nghĩa [Good Work] vào năm 2024, và gần đây đã ra mắt phiên bản bìa cứng đặc biệt dành cho người sưu tầm của cuốn Con đường không lối.

Đào Thị Kim Hằng dịch

Nguyễn Việt Anh góp ý

Nguồn: Edgar Schein’s Anxiety & Assumptions: Powerful Ideas On Culture, Pmillerd, Nov 1, 2019.